Artikel-Schlagworte: „Innovation“

Im Zusammenhang mit dem Dieselskandal bei Audi wurden ein paar interessante Details bekannt.

Für den AdBlue ( Harnstofflösung) Tank hatte Audi ein Fassungsvermögen von 16 Liter konzipiert. Test zeigten, dass aber auf 1000 km 8 Liter verbraucht wurden, um die Werte zu halten. Vorgabe war jedoch mit 16 Liter AdBlue 10 000 km weit zu kommen.

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Was tun?

Tank vergrößern? Ging nicht. Dafür war kein Platz vorhanden.

Also setzten die Ingenieure einen Trick ein, den sie Cycle Beating nannten. Sie führten die bekannten zwei Betriebsmodi (Straße und Test) ein, die jetzt in den USA aufgefallen sind.

Und schon hatte Audi den Vorsprung durch Technik in Vorsprung durch Betrug (Der Spiegel) ersetzt.

I just finished Kenneth Pomeranz book „The Great Divergence“.

A great read.

 

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The book was published in year 2 k by Princeton University Press.

 

Until 1750 ( East) Asia and (Northwest) Europe, Pomeranz shows in the book, had interesting parallels.

The old world cores like India, Japan, China and Europe were on par in terms of:

life expcectancy
consumption
strategy of households
ecology

After 1750 East Asia and Europe diverged.

Europe went on a resource-intensive and labor saving path.

East Asia on the other hand  was forced to take a labor-intensive and resource saving path.

Pomeranz  develops his argument like this:

Europe had luck, Asia did not have a choice.

Why?

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Europe was able to leverage its resource stock underground  and overseas

The UK specifically  had a fortunate location of coal.

The substitution of timber by coal saved Europe an important resource :forest.

In addition:

Oversea space, the Americans, provide some very important resources too (plus land savings for Europe ) i.e

cotton, sugar, tabacco, coffee.

And: the work force taken from Africa helped to produce this for Europe (labor savings in Europe)

The workforce in Europe absorbed in agriculture could be eased and workers start to become proto industrial workers.

They in turn produced stuff for the oversea  market (growing markets and reducing Atlantic transportation cost)

Not only that:  those proto industrial workers could more  easily become an industrial worker than convincing a peasant to jump to industrial work.

With all this Europe had a head start and East Asia went into a cul de sac.

Das volkswirtschaftliche Einmaleins lautet: die Arbeitsproduktivität muss steigen, damit der Wohlstand der Volkswirtschaft wächst.

Der amerikanische Arbeiter etwa  brauchte 2005 nur noch 15 Minute für denselben Output, für den sein Großvater 1949 eine Stunde arbeitete.

Die Produktivität in der USA stieg in diesem Zeitraum um 2,5 Prozent.

Und aktuell: seit 2007 wächst die Produktivität lediglich um 1 Prozent. Derzeit liegt sie bei 0,6 Prozent und ist zum dritten Mal in Folge gesunken.

Aber in Deutschland ist das anders.

Ja, aber der Trend ist vergleichbar.

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Stieg von 1995 bis 2005 die Produktivität noch um jährliche 1,8 Prozent, so erzielen wir seitdem nur noch 0,8 Prozent und schneiden sogar noch schlechter ab als die USA.

Bringt die „digitale Revolution“ am Ende garnichts?  Brauchen die Effekte mehr Zeit?

Gilt etwa auch heute der Kalauer von Robert Solow: die Computerrevolution sieht man überall, nur nicht in den Produktivitätsziffern?

Verblassen die Nutzen, die Google, facebook, Amazon oder Uber versprechen, gegenüber den Innovationen, die uns Elektrizität, Verbrennungsmotor, Autos und Flugzeuge bescherten?

Ich finde folgende Argumentationskette kann das Innovationparadox ( Hal Varian) ganz gut auflösen.

Die digitale Revolution zeigt und wird noch deutlichere Wirkung zeigen.

Die Produktivitätsgewinne werden durch folgende Trends z.T. „verfrühstückt“.

Die Wiedereingliederung von Arbeitslosen (in Deutschland erfreuliche 3 Millionen) bremse den Produktivitätszuwachs.

Die Alterung der Gesellschaft und die Mängel im Bildungswesen (in den USA) dämpfe ebenfalls die Produktivitätsfortschritte.

Auch spannend: liegt ein Messfehler vor? Die London Scholl of Econmics schätzt den Fehler bei der Messung des volkswirtschaftlichen Outputs (BIP) auf bis zu 0,6 Prozentpunkte.

Es bleibt noch Arbeit für die Volkswirte und die Politik.

#FAZ

27 th of July 1866, 150 years ago, the newspapers talked about the „8th world miracle“

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From Ireland to Canada a cable with a length of 3000 kilometers was brought down in the Atlantic Sea.

It took private investors 12 (and 2 years after the American Civil war was over) years to finish this important disruption to the market of  information transportation.

Important personalities where #Field Cyrus W. (Investor, USA), #Morse Samuel F. B (telegraf  inventor and advisor)and  #Pender John (Investor, UK).

The cost of using the new way of information transportation was indeed  high.

20 words where billed with 20 British Pounds which was a monthly salary of a craftsman.

Nonetheless the success was huge.

 

In 1869 46 messages a day crossed the Ocean.

Four years later the network had a “capacity “ of 100 000 kilometers.

1903 10 k messages where delivered each day.

Two features of this significant innovation are important to keep  in mind:

  • it was a private investment and there was no government funding involved.
  • it created  an  advantage to an elite of users who draw significant benefits from the “network which changed the world”

All information are  credited to “DIEZEIT”,  Simone  #Müller (http://www.geschichte.uni-freiburg.de/struktur_personen_und_projekte/professuren_mitarbeiter_innen/akademische-raete-dozierende/simone-mueller/index.html )  and here book “Wiring the world. The Social and Cultural Creation of the Global Telegraph Networks” #ColumbiaUniversityPress

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My favorite quote this year is from Mandela:

It always seems impossible until it is done.

1945 nannte man die Flüchtlingen „Vertriebene“. In die BRD kamen rund 12 Mio. Vertriebene.

Für Hessen, das am 19.09.945 gegündet wurde, bedeutete das ein Zustrom von 721 000 Menschen.

Das waren 6 % aller Vertriebenen (die meisten kamen aus Deutschböhmen bzw. Deutschmähren auch Sudentendeutsche genannt).

Die Hessische Bevölkerung betrug damals 3,996 Mio. Der Zustrom machte also 17 % der Bevölkerung aus.

Die Presse schrieb damals: “ die Elendsbilder werden immer schrecklicher“ und von der „bösen Saat für die Zukunft“.

entdecker2Diese Migrationsbewegung war in dieser schlechten Zeit nach dem verlorenen Krieg eine gewaltige Herausforderung für unsere Gesellschaft.

Die einheimische Bevölkerung war damals nicht so hilfsbereit, wie sich das etwa heute zeigt.

Es wurde von der „kalten Heimat“ (der Historiker Andreas Kossert) gesprochen. Die FAS nannte das am Wochenende eine „kulturelle Fremdheit“ (trotz gleicher Sprache). Dialekt, Konfession und Menttalität der Vertriebenen wurden von den Einheimischen als „artfremd“ empfunden.

40 % der Vertiebenen kammen am Arbeitsmarkt nur als unqualifizierte Arbeit unter.

Mit der gelungenen Integration dieser Vertriebenen wurde allerding erst das Wirtschaftswunder möglich.

Allerdings wurde die Nachkriegsgesellschaft dadurch auch deutlich weltläufiger, säkularer und urbaner: also anders aber moderner ( Kossert).

Das Studium dieser Erfahrung von vor 70 Jahren kann uns in der jetzigen Situation wichtiges Lernmaterial bieten.

Robert Gordon, Northwestern University, sieht vier Einflüsse, die eine Innovationsschwäche und damit ein geringeres Wachstum hervorrufen.

  1. Demograhie
    • Babyboomers scheiden aus der Arbeitswelt aus
    • Sinkende Wochenarbeitszeit durch Teilzeit und Minijobs
  2. sinkende Qualität des Bildungssystem
  3. Soziale Zerfallserscheinungen
    • Scheidungsraten
    • alleinerziehende Mütter
    • geringere Fürsorge für die Kinder
  4. Verschuldung der öffentlichen Haushalte

lehrer2Er diagnostiziert seit den 1970 Jahren ein schwächeres Produktivitätswachstum. In keinem Fall reiche das Produktivitätswachstum an das Niveau der 2. industriellen Revolution im späten 19. Jahrhundert heran. Lediglich im Zeitraum 1990 bis 2000 haben sich die Nutzen durch das Internet deutlich bemerkbar gemacht.

So zitiert Gordon den Internet Milliardär Peter Thiel mit seine schönen Satz: „Wir wollten fliegende Autos und haben 140 Zeichen bekommen“.

Sein Kollege, Joel Mokyr, widerspricht Gordon und ist optimistisch: „wenn die niedrig hängenden Früchte der Innovation alle gepflückt seien, werde die Wissenschft Leitern bauen, um höher hinaus zu kommen“.

Als „Blue Ocean Strategy“ Anhänger sympatisiere ich mit Joel Mokyr. Die INSEAD Forscher Chan Kim und Renée Mauborgne sehen das ähnlich. Sie sprechen von einer „hugely underestimated capacity to create new industries and recreating existing ones“

In der Januar-Ausgabe von „ADG aktuell“ hat der Autor im ersten Teil u.a. definiert, was blaue und rote Märkte kennzeichnen. Nun geht er intensiv darauf ein, was Genossenschaftsbanken jetzt tun können, um neue Märkte zu erobern und sich von den gedanklichen Fesseln der roten Märkte zu befreien.

Natürlich halten sich die Genossenschaftsbanken an die Spielregeln der Branche. Man kann sich aber auch fragen, wie diese neue Spielregeln finden: Wo finden die Genossenschaftsbanken beispielsweise neue Geschäftsmodelle, die außerhalb ihrer Branche erfolgreich sind?
Wie wäre es, wenn sie ihr Branchenverständnis überwinden? Wie sähe die strategische Sicht aus, wenn sie, wie es der Markenkern vorschreibt, sich im „Markt der Selbsthilfe“ befinden? Welche Nutzenerwartungen herrschen dort? Mit welchem neuen Nutzenaspekten können sie ihr Kerngeschäft anreichern und das „rote Wettbewerbsspielfeld“, welches die Marge erodieren lässt, verlassen? Welchen Nutzen finden die Banken in der genossenschaftlichen FinanzGruppe, wenn sie sich die Vielfalt der existierenden Kooperativen ansehen?

 

Aus 30 Millionen genossenschaftlichen Kunden 30 Millionen Mitglieder machen!

Allein 450 Energiegenossenschaften sind mittlerweile entstanden. Insgesamt sind seit 2002 1500 neue Kooperative entstanden. Ein reiches Feld, um Nutzen zu identifizieren, welches das aktuelle Nutzenprofil einer Bank mit starkem Einlagegeschäft in den Köpfen der Mitglieder und Nicht-Mitglieder, Kunden und Nicht-Kunden verändert. Wäre es nicht lohnenswert, aus 30 Millionen genossenschaftlichen Kunden auch 30 Millionen Mitglieder zu machen und damit die Anzahl der Mitglieder von derzeit 17 Millionen drastisch zu erhöhen? Welche neuen Angebote schafft dies?

 

Der zweite Suchpfad beschäftigt sich mit den strategischen Gruppen, die die Branche kennzeichnen. Strategische Gruppen nennen wir Teilmengen von Unternehmen, die in etwa homogene Strategieprofile zeigen. Die Aufzählung dieser Gruppen geht uns leicht von der Hand: Geschäftsbanken, Genossenschaftsbanken, Sparkassen, Online-Banken, Banken der Autokonzerne, Großbanken, traditionell inhabergeführte Institute, freie Vermögensverwalter, Schattenbanken, ethische Banken, Corporate Funding Associations, Equity Partner und schließlich Infrastrukturbanken. Sicher ist die Liste nicht vollständig…

 

Sie reicht jedoch aus, um sich vorstellen zu können, welch unterschiedlichster Nutzen durch die strategischen Gruppen angesprochen wird. Ziel muss es sein, solche Nutzenaspekte zu finden, die in der strategischen Gruppe noch nicht angeboten werden.

Die Ethikbank mit dem dunkelgrünen Investmentfond (Demokratische Bank in Österreich mit 1500 Mitgliedern) weist in die Richtung. Dasselbe gilt für die Einführung von Private Banking bei 200 Genossenschaftsbanken über ein Angebot der DZ Privatbank.

 

Die drei Rollen in einem Kaufvorgang

Der dritte Suchpfad lotet die Möglichkeit aus, neue Möglichkeiten zu kreieren, indem die Käufergruppen betrachtet werden. Zunächst beobachten wir, dass es drei unterschiedliche Rollen in einem Kaufvorgang gibt: Es gibt den Nutzer bzw. Anwender einer Leistung. Es gibt den Käufer, der nicht immer mit dem Nutzer identisch ist. Und schließlich den Beeinflusser. In der Regel hat sich eine Branche auf eine der drei Rollen fokussiert. Verschreibungspflichtige Medikamente werden beispielsweise über den Pharmavertreter an den Empfehler, den Arzt, verkauft. Der Nutzer ist der Patient. Käufer sind die Krankenversicherer (und bei Zuzahlung auch der Nutzer).

 

Auf die Bankenwelt übertragen heißt dies: Der Beeinflusser etwa ist der Berater (provisions- oder honorargesteuert) oder die Ratingagentur. Der Käufer ist der Bankkunde, der etwa für die nächste Generation, ein Portfolio anlegt. Ein Mitglied, das gleichzeitig Kunde ist, hat natürlich eine andere Nutzenanforderung als ein Kunde, der lediglich die Standardleistung „Girokonto“ bei den Genossenschaftsbanken kauft.

 

Ein spannender Beeinflusser ist natürlich auch der Bankenregulierer, der etwa den Regulierungsaufwand auf mittelständische Institute anwendet, deren Eigenkapital jedoch deutlich geringer belastet ist.

 

Jede dieser Rollen hat ihr eigenes Nutzenerwartungsprofil. Die Frage, die hier im dritten Suchpfad untersucht wird, lautet: Lohnt es sich, den Fokus der Branche zu verändern und eine andere Rolle ins Zentrum der Aufmerksamkeit zu lenken?

 

Ein Beispiel: Die Kundenstruktur der Genossenschaftsbanken ist überaltert. Ab Mitte 70 sinkt die Bereitschaft der „Unruheständler“ (Vgl. ADG-Newsletter Oktober 2012, Interview mit Heinz Angermair, GeNe GmbH), sich mit ihrem Vermögen zu beschäftigen. Der Kontakt zu den Erben, den Nutzern, fehlt aber. Zudem zeigt die nachfolgende Generation andere Verhaltensweisen in Finanzangelegenheiten. Das schreit ja förmlich danach, den Fokus vom jetzigen „Unruheständler“ auf die Erben zu verschieben.

 

Demografie: Hohes Potenzial liegt brach

Mit welchem Nutzenbündel ist das zu erreichen? Es geht um große Summen: Das vererbte Vermögen soll 2,6 Milliarden Euro betragen, die Hälfte davon ist Geld. Das Vermögen der genossenschaftlichen Bankkunden beträgt 200 Milliarden Euro und liegt nicht bei den Genossenschaftsbanken.

 

Der vierte Pfad beschäftigt sich mit dem Umfang und der Veränderung des Produkt- und Leistungsangebotes, die eine deutliche Nutzensteigerung und eine Verringerung des Wettbewerbsdruckes bewirkt. Hier haben die Genossenschaftsbanken schon einiges abgearbeitet. Die Fondgesellschaft Union Investment ergänzt das Angebot der Filialen vor Ort. Baufinanzierungen können angeboten werden mit Hilfe der Bausparkasse Schwäbisch Hall. Konsumentenkredite können auch über „Easy Credit“ (TeamBank Nürnberg) abgedeckt werden. Die DZ Equity Partner unterstützt die Banken bei der Finanzierung des Geschäftsmodells. Schließlich bietet die DZ Privatbank „Wealth Management“ an.

 

Ist damit die Frage beantwortet, ob die Genossenschaftsbanken diesen Suchpfad vollständig abgesucht haben? Eher nicht! Was ist mit Angeboten, die „mit Werten Bewusstsein schaffen können“, wie es Sarah Wiener formuliert hat? Wie wird die Verbindung zwischen genossenschaftlicher Sicherheit und Privatbankleistungen kreativ weiterentwickelt? Haben die Banken alle Nutzenerwartungen identifiziert, die Mitglieder und Kunden hegen, damit das, „was sie antreibt, auch zum Erfolg kommt“?
Haben sie die ganzheitliche Generationsberatung schon ausgereizt? Haben sie alle Mittelständler mit dem geeigneten Angebot erreicht, ihren „Notfallkoffer“ (Testament, Dokumentenmappe, Passwörter, Vollmachten) vorzubereiten? Sind die Banken mit einem guten Angebot im Markt, das den Wachstumstrend der Genossenschaften, der auf unterschiedlichen Feldern fußt, unterstützt? Haben sie ihre regionale Orientierung konsequent im Angebot umgesetzt? Gibt es Leistungen, die die Mitgliedschaft in der Genossenschaft noch attraktiver macht („Membership Value“ statt „Shareholder Value“)?

 

Funktionaler versus emotionaler Nutzen

Der fünfte Suchpfad, der Ideen für „Blaue Märkte“ liefern kann, ist die funktionale bzw. emotionale Ausrichtung einer Branche. Hier geht es darum, ob ein Branchenschwerpunkt eher mit funktionalem oder mit eher emotionalem Nutzen arbeitet. Die Idee des Suchpfades ist es wiederum, Branchenregeln gezielt zu überwinden, indem man  etwa derzeit genutzte funktionale  Elemente durch emotionale ersetzt – und vice versa.

 

Die Bankenbranche, die gerade im Einlagengeschäft unter subventionierten Angeboten zur Neukundengewinnung leidet, kennt diesen Aspekt bestens: Ein guter Zins (funktional) und eine stabile Sicherheit der Einlage (emotional: geringeres Risiko und Sicherheit) charakterisieren gut die unterschiedlichen Nachfrageprofile der Kunden.
Auch lassen sich im Markt häufig die Pole „individualisierte“ (Spaß und Image) und „standardisierte“ Leistungen (rationale Ausrichtung) finden. Die Genossenschaftsbanken spielen einmal mehr die Karte der emotionalen Ausrichtung: Werte für Mitglieder schaffen, regional orientiert und bodenständig, risikoarm und stabil. Gleichzeitig steht der Markenkern aber auch für funktionale Nutzenaspekte: An der Realwirtschaft orientiert, gute Laufzeiten von Krediten, gepaart mit angenehmen Tilgungsraten für den Mittelstand.

 

Emotionale Nutzenhinweise aus dem Werteindex

Der Werteindex 2012 gibt deutliche Hinweise, welche emotionalen Nutzendimensionen wichtig sein könnten. Die wichtigsten drei aus einer Liste von 10 sind Freiheit, Familie und Gesundheit. Wie sieht das Angebot der Genossenschaftsbanken aus, das die Emotionen, vor allem die der Mitglieder, bedient? Wie sieht  ein Angebot aus, das 60 Prozent der privaten Kunden, die Nachhaltigkeit schätzen, entgegenkommt?
Wie kann das Wertesystem der Genossenschaftsbanken, das ökologische, ökonomische, soziale und moralisch-ethische Elemente umfasst, funktional gestaltet werden? Wie lässt sich die emotionale Verankerung in einer Region in funktionalen Nutzen übersetzen? Wie lässt sich Solidität der Genossenschaftsbanken in funktionale Nutzen für (Nicht)-Mitglieder und (Nicht)-Kunden übertragen? Wie können die Banken schließlich Beratung und Vertrieb so aufstellen, dass die Berater fachliche und methodische Kompetenz (funktional) mit Empathie in einer Weise koppeln, die vom Wettbewerb schwer kopierbar ist?

 

ADG-Think-Tank: Leistungen müssen in komplexer Welt überschaubar bleiben!

Der letzte und sechste Pfad analysiert, welche Nutzendimensionen stabile und belastbare Trends für Nachfrageinnovationen anbieten. Der Think-Tank-Prozess der ADG hat einen wichtigen Trend identifiziert: Leistungen müssen auch in einer komplexen Welt überschaubar bleiben. Wie sieht die Antwort der Genossenschaftsbanken auf diese Herausforderung aus? Wie erhöhen sie den Kundennutzen, indem sie die Komplexität  (Beratung und IT) energisch verringern? Wie verhindern sie, dass juristisch motivierte Produktentwicklung und -kommunikation die Kundenerwartung „Einfachheit“ massiv enttäuschen?
Wie lassen sich aus dem demografischen Wandel bei den Kunden (Vgl. „Generation Gold“, Heinz Angermair, GeNe GmbH) und der Tatsache, dass 58 Prozent der Kunden noch keine Beratung hinsichtlich ihrer Altersvorsorge in Anspruch genommen haben, neue Nutzenformen filtern? Wie schaffen es die Banken, ihren Markenkern mit gleicher Wertigkeit in den Filialen, aber auch in der Onlinewelt erleben zu lassen?

 

Die letzten Zeilen haben gezeigt, wie vielfältig die Ansätze sind, nicht nur das Angebot (Angebotsinnovation) weiter zu entwickeln, sondern zusätzlich auch mit einer anderen Ansprache der Nachfrage (Nutzeninnovation) bei gleichzeitiger Senkung der Kosten für Mitglieder und Genossenschaftsbanken „blaue Märkte“ zu entdecken.

 

Diese Nachfrageinnovation ist der Generalschlüssel der „Blauen Ozean Strategie“. (Nicht)-Kunden und (Nicht)-Mitglieder lassen sich in drei Klassen einteilen: Die erste Gruppe kennt das Nutzenprofil von Genossenschaftsbanken und findet es passend. Die Kundenbeziehung existiert zum Beispiel für Standardleistungen einer Bank.
Die zweite Klasse kennt (oder glaubt es zu kennen) das Nutzenprofil von Genossenschaftsbanken für Geschäfts – und Privatkunden. Diese Gruppe hat sich aber, teilweise oder vollständig für eine andere strategische Gruppe entschieden, z.B. die Sparkassen. Und schließlich die dritte Klasse, die das Nutzenprofil von Genossenschaftsbanken noch gar nicht kennt und sich ohne diese Kenntnis für die Zusammenarbeit mit einer anderen strategischen Gruppe entschieden hat.

 

Ein paar Zahlen: Die Genossenschaftsbanken haben 30 Millionen Kunden, jedoch nur 17 Millionen Mitglieder. Die Genossenschaftsbanken sind beim Kreditgeschäft die Nummer zwei nach den Sparkassen. Der Marktanteil beträgt 13 Prozent. Das ist prima. Jedoch der Nichtkundenanteil liegt bei 87 Prozent.

 

Die Genossenschaftsbanken haben eine überalterte Kundenstruktur. Die nächste Generation der Erben und Firmennachfolger sind häufig in der Klasse drei zu finden und sind wenig affin zu den Genossenschaftsbanken, so wird vermutet.

 

Das Vermögen der Kunden von Genossenschaftsbanken in Höhe von 200 Milliarden Euro liegt bei anderen strategischen Gruppen? Warum beträgt das Ziel lediglich gut 10 Prozent dieses Vermögens dieser Nichtvermögenskunden in die strategische Gruppe der Genossenschaftsbanken zu lenken (Veröffentlichung der DZ Privatbank)? Wie müsste die Nutzeninnovation aussehen, damit die Hälfte dieses Vermögens in die Genossenschaftsbanken gelenkt werden kann?

 

Starten Sie den Lackmustest! Haben Sie eine „blaue“ Geschäftsidee?

Als Abschluss des Parforcerittes durch die spannende Welt der „Blauen Ozean Strategie“ wollen wir ein einfaches Werkzeug vorstellen, mit dem ein schneller Lackmustest durchgeführt werden kann. Mit diesem erkennen Sie, ob Sie eine „blaue Geschäftsidee“ vor sich haben.

 

Nutzeninnovation Testfrage eins:  Spricht die Geschäftsidee eine Nutzenkategorie an, die in der Branche üblicherweise nicht angeboten wird?

 

Kostenreduzierung Testfrage zwei: Enthält die Geschäftsidee klare Aussagen, in welchen Bereichen beim Mitglied/Kunden (Produktivität, Einfachheit, Risiko, Genossenschaftskern Nachhaltigkeit etc.)  und bei der Bank (IT-Kosten, Kosten für Experten, Fixkostenreduzierung durch Volumensteigerungen und Steigerung der Mitglieder) Einsparungen erfolgen?

 

Sollte die Idee diese beiden Hürden genommen haben, lohnt es sich, die Geschäftsidee weiter zu verfolgen. Dazu gehört, dass existierende Nutzenelemente auf die Möglichkeit überprüft werden, ob sie noch deutlicher gestaltet werden können. Es gehört aber auch dazu, die Niveaus des Angebotes zu senken, wenn die angesprochene Nutzeninnovation dafür Luft geschaffen hat.

 

Bei dem Entdecken der „Blauen Ozeane“ hilft der schöne Satz von Franz Kafka:

„Wege, die in die Zukunft führen, liegen nie als Wege vor uns.

Sie werden zu Wegen erst dadurch, dass man sie geht.“

 

Die Ökonomin Shoshana Zuboff hat in der FAS ein paar interessante Thesen zu der Notwendigikeit vorgetragen , die globale Zivilisation durch einen neuen sozialen Entwurf zu ergänzen.
Ihre Thesen lesen sich als starke Begründung für Ansätze wie Nutzeninnovation („value Innovation“) und „Co Creation“

Ökonomie beginne mit unserem Verlangen, das Leben so zu führen, wie wir es wünschen. Sie nennt das die Phänomenlogie des menschlichen Verlangens.
Unser momentaner sozialer Entwurf sei pefekt auf die Erfordernisse der Massenproduktion ausgerichtet.
Die fundamentale Natur des ökonomischen Wertes wandele sich jedoch.

Hätten früher die Ware einen inneren Wert an sich gehabt, so wandere dieser Wert heute in die Erfahrung des Individuums. Ein Wert enstehe also nur, wenn das Verlangen des Individuums erkannt und erfüllt werde.
Werde ständig von Innovation gesprochen, so sei das ein sicheres Zeichen für den Untergang.
Innovation reiche nicht (Systemreparatur). Es müsse zu Mutationen kommen.
Das Geschäft gehe draußen vom Nutzer aus, nicht drinnen von der Firma.

Es fände eine Inversion der Geschäftsperspektive statt.
Ein verborgener ökonomischer Wert werde als individueller Wert im individuellen Raum realisiert.
Ökonomischer Wert sei in jedem Idividum verborgen.Wir seien bereit für Dinge zu bezahlen, die mir helfen, ein effektives Leben zu führen.

Das Verständnis des Verlangen des Individums gelingt nur, wenn das Individum dem Anbieter vertraue und ihn in „sein Raum“ lasse.

 

Shoshana Zuboff

Charles Edward Wilson Professor of Business Administration, Retired

Shoshana Zuboff is the Charles Edward Wilson Professor of Business Administration at the Harvard Business School (retired), where she joined the faculty in 1981.  One of the first tenured women at the Harvard Business School and the youngest woman to receive an endowed chair, she earned her Ph.D. in social psychology from Harvard University and her B.A. in philosophy from the University of Chicago. She has been a featured columnist for BusinessWeek.com and for Fast Company Magazine.

„Rote Ozeane“ sind gesättigte Märkte, die durch hohen Konkurrenzdruck mit Wettbewerbern, welche alle die gleichen Produkte anbieten, charakterisiert sind. „Blaue Ozeane“ hingegen werden als unberührte Märkte verstanden, die wenig bis gar keinen Wettbewerb aufweisen.
Wie Genossenschaftsbanken jetzt den Schalter umlegen können, erklärt Ihnen der ( Akademie Deutscher Genossenschaften) ADG-Dozent Hans Jürgen Ruhland in seinem Beitrag.

„Der Kunde im Bankgeschäft ist verteilt und der Wettbewerb entsprechend hart“, hat Professor Dr. Klaus Fleischer von der Fakultät Betriebswirtschaft der Hochschule München mal gesagt. BVR-Präsident Uwe Fröhlich konkretisiert die derzeitigen Herausforderungen: Sinkende Strukturbeiträge, ein eintrübender Wirtschaftsausblick, die Veränderung der Kundenwünsche, ein verschärfter Wettbewerb, steigende regulatorische Anforderungen, der Margenrückgang auf der Passivseite und Kostennachteile, die die Dezentralität mit sich bringt, beschäftigen die deutschen Kreditinstitute enorm.

Mit einer gelebten Kostenkultur und Qualität in Beratung, Vertrieb, Service und Produktion müsse diesen Herausforderungen begegnet werden. Solche Marktcharakterisierung nennen die beiden Professoren von einer der weltweit größten und renommiertesten Business Schools, INSEAD (Institut Européen d‘ Administration des Affaires, Paris), Renée Mauborgne und Chan Kim, einen „roten Ozean“. Rote Ozeane (= blutiger Kampf) kennzeichnen sich durch Margenschwindsucht und beinharten Verdrängungswettbewerb.
Man gewinnt, was der andere verliert
Andererseits zeigen die Vergangenheit und die Gegenwart, dass neben den „roten Märkten“ auch immer „blaue Märkte“ entstehen und existieren. Während erstere in den Überzeugungen der Militärstrategie fußt, die sich in den Worten wie etwa Chief Executive Officer (CEO) und Headquarter offenbart. Es geht schlicht darum, den Gegner (Wettbewerber) nieder zu kämpfen und das begrenzte und endliche Territorium (Markt) zu den eigenen Gunsten neu aufzuteilen. Man gewinnt, was der andere verliert. Exakt diese „rote Strategieschule“ manifestiert sich in den Eingangszitaten über die Branche der Banken.
Die Fakten in den zahlreichen Märkten, die untersucht wurden, zeigen jedoch deutlich auf, dass etliche Märkte eben nicht konstant, sondern „blau“ sind: „Blau“ sind Märkte, die ohne Konkurrenz sind und damit ein profitables Auskommen ermöglichen. Eine Reduzierung auf die „strategische Logik eines Territorialkrieges“ verschenkt deshalb Chancen, die eine strategische, „blaue“ Logik, bietet.
Blue-Ocean-Strategie als Bestseller
In zahlreichen Artikeln und in dem Geschäftsbuchbestseller „Der Blaue Ozean als Strategie: wie man neue Märkte schafft, wo es keine Konkurrenz gibt“, der in über 40 Sprachen übersetzt wurde, haben die Autoren die Vorgehensweisen dargestellt, die die Kreation „blauer Märkte“ ermöglicht.
Im Folgenden werden wir als „Amuse-Gueule“ folgende illustrative Beispiele aus dem „blauen Strategiewerkzeugkasten“ erläutern:
• „Blaues“ Strategieverständnis
• Überwinden von Markt- und Branchengrenzen
• Nachfrageinnovation
• Blauer Lackmustest für „blaue Innovationen“

Der Wissenschaftler Michael Porter legte in den 80er-Jahren des vergangenen Jahrhunderts seine Forschungen zum Thema „Wettbewerbsstrategie“ vor. Etwas vereinfachend lautet seine These: Jedem Markt ist ein Profitpotential zugeordnet, das sich durch die Wirkung von fünf Kräften erklärt: Macht der Nachfrager und Anbieter, Neueintritte von Wettbewerbern, Substitution und die Aggressivität der momentanen Wettbewerber. Ist ein Unternehmen in einem solchen Markt oder entscheidet es sich für einen Markteintritt, so hat es zwei Strategieoptionen: Differenzierung oder Kostenführerschaft.
BVR-Präsident Uwe Fröhlich widerspricht „roter“ Strategie
Übersetzen wir dieses „rote“ Strategieverständnis für die Genossenschaftsbanken: Der Wettbewerb um die Einlagen ist hart („Margendruck auf der Passivseite“). Die Kosten werden durch Aufsichtsregeln und die Nachteile der Dezentralität nach oben getrieben. Die Eigenkapitalrenditen werden damit sinken. Das Lehrbuch der Wettbewerbsstrategie schlägt nun zwei Strategievarianten vor: entweder Differenzierung (Premiumleistung bei hohen Kosten/hohem Preis) oder Kostenführerschaft (aggressiver Preis für Standardleistungen).

Uwe Fröhlich widerspricht dem Rat der „roten“ Strategen: Vielmehr meint er, dass Kosten nach unten gehen müssten und dass gleichzeitig die Qualität von Beratung, Vertrieb, Service und Produktion steigen. Genau das empfiehlt die „blaue“ Strategie. Nutzensteigerungen für die Mitglieder und Kunden sind bei deutlich geringeren Kosten möglich.
Ein Beispiel, das die Boston Consulting Group neulich vorstellte: Eine Bank reduziert ihre 14 Sparanlageprodukte auf vier. Die IT-Kosten sinken deutlich. Die Beratung an der Front verbessert sich spürbar, weil die Berater die wenigen Produkte besser erklären können. Der Kunde schätzt die Vereinfachung als Zusatznutzen (keine „Qual der Wahl“) und fühlt sich besser beraten. Der Nutzen steigt und gleichzeitig sinken die Kosten. Das ist eine „blaue“ Strategie.
Fesseln ablegen und strategische Grenzen überschreiten!
Das zweite wichtige Vehikel, mit dem sich Märkte ohne Konkurrenz systematisch finden lassen, heißt Überwinden von Markt- und Branchengrenzen. Wir werden exemplarisch ein paar Gedanken zu jedem der sechs Suchpfade vorstellen.
Die Idee der Vorgehensweise ist es, sich vom Wettbewerb innerhalb eines Suchfeldes zu verabschieden, die Fesseln abzulegen zu Gunsten einer grenzüberschreitenden Gestaltung. Folgende strategische Bausteine werden betrachtet:

1. Branche
2. Strategische Gruppen
3. Käufergruppen
4. Umfang des Produkt- und Leistungsangebotes
5. Funktionale bzw. emotionale Ausrichtung der Branche
6. Zeit und Trend

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