Archiv für die Kategorie „Strategy“

Jens #Hacke, Universität Halle/Wittenberg, hat in der aktuellen #Cicero Ausgabe den „Volksparteien“ in Deutschland die Agenda für ihre künftigen Grundsatzprogramme ans Herz gelegt. Ich bin gespannt, was die Generalsekretäre daraus zimmern.

Die bürgerlichen und zivilgesellschaftlichen Anliegen seien (meine Reihenfolge):

Forcierung der umweltpolitischen Maßnahmen, wirksame Armutsbekämpfung in unserer Wohlstandsgesellschaft, konsistente Bildungspolitik, klare gesetzliche Regelung der Einwanderung, entschlossene Intergration, Pflege der öffentlichen Räume, politische Einhegung des globalen Finanzkapitalismus und die Förderung des Mittelstandes.

 

Bei diesen Zahlen sollten die „Nationalstaatler“ aber noch einmal nachdenken. Pro #EU

First the numbers (taken from the magazin #cicero):

In 1800 we had a population of 1 Billion on earth.

2050 we may see a population of 10 Billion.

This is an increase of 1.000 %  in 250 years.

In the 19 th century it took mankind 130 years to double population.

In our current  century mankind will grow population by the factor of four in just 100 years.

Number of children per mother are in some regions of the world between 3 an 7!

entdecker2And the consequences or causes of migration:

In those countries/regions the growth of population outperfom the growth of productivity.

And thus:

86 % of migrants come from regions which belongs to this category.

90 % of all current wars take place in those regions.

 

 

 

 

One can speak of warriors and/or migrants of overpopulation an effect which is driven by the population growth in some regions…. and fighting the effect we need to promote birth control (cause)

 

 

 

 

0c8eab06d7b1b9ba466410006926e6b4_400x400Anfang diesen Jahres lebten 7,4 Mrd. Menschen auf unserem Planeten.Zur leidlichen Ernährung der Menschen nutzen wir ein Drittel der Erde landwirtschaftlich.

Gleichwohl hungern schon jetzt 860 Mio. Menschen.

Bis 2050 wird mit einer Bevölkerung von 9 Mrd. „gerechnet“.

Die Nachfrage nach Lebensmitteln wird in diesem Zeitraum um 70 % steigen.

Wie wird das gehen?

Klar ist:

ohne eine Steigerung der Produktivität bei der Produktion von Lebensmitteln werden wir eine weiteres knappes Drittel der Erdoberfläche landwirtschaftlich nutzen müssen.

Unerwünschter Effekt:

Für die Biodiversität ( Pflanzen und Tiere) wäre das ein Katastrophe.

Also:

die Produktivität der Produktion muss steigen

und:

der Wettbewerb zwischen Trog und Teller muss reduziert werden.

Dazu müssen Innovationen bei der Düngung, Bewässerung und Planzenzüchtung beitragen.

Wir werden Pflanzen züchten müssen, die Trockenheit und Salz abkönnen und idealerweise mehrjährig sind.

Damit bekommt die teuere Akquisition , die Bayer mit dem Kauf Monsantos unternommen hat, weltwirtschaftlichen Sinn.

Die Diskussion, die Kenneth Pomeranz mit seinem Buch „The great Divergence“ im Jahre 2000 ausgelöst hat, hält an.

Sein Argument eignet sich gut, das eigene geopolitische und ökonomische Verständnis zu schärfen.

Sein Argument:

Bis 1800 seien England und China „wirtschaftlich auf Augenhöhe“ gewesen. Mit dem Beginn der „Industriellen Revolution“ sei die Entwicklung Englands gänzlich unterschiedlich verlaufen. Verantwortlich dafür seien nicht vorteilhafte Standortfaktoren (etwa: Luxusgüterkonsum, Demographie, Anteil der nichthäuslichen Frauenarbeit, Ökologie, Veräußerbarkeit von Land, Allokation von Kapital, Mobilität der Arbeitskraft…). Hinsichtlich dieser Faktoren seien England und China nicht unterschiedlich gewesen.

Vielmehr die gleichzeitige Entdeckung fossiler Brennstoffe (Kohle) im Mutterland in Verbindung mit den überseeischen Ressourcen habe die Entwicklung zu Lasten Chinas ermöglicht.

England brauchte eben nicht 2/3 seiner anbaufähigen Landschaft zu nutzen. Vielmehr „produzierten“ die Kolonien Nahrung (Zucker), Rohstofftextilien (Baumwolle) und Holz ( Berg- und Schiffsbau) für das industrielle Mutterland.

Durch die Ausbeutung der Kolonien wurde erst der Kapitalstock aufgebaut, der die kapitalintensive neue Industrie „ölte“.

Für diese Ursache-Wirkungskette haben sich die Begriffe „Geistermorgen“ ( Morgen ist ein Flächenmaß)  und „virtuelle Landreserven“ etabliert.

Was bedeutet das heute? Beispiele:

  1. Die Römer besiegten die Punier und nutzen Nordafrika als Getreidekammer ihres Reiches.
  2. Opel, Rüsselsheim, wird durch die Mutter GM von seinen nicht europäischen Marktressourcen (Kunden) (anders als VW) abgeschnitten und damit zum Siechtum verurteilt.
  3. China kauft gezielt bodenschatzreiche Ländereien ( Australien, Afrika), um seinen eigenen Standort mit virtuellen Ressourcen zu hebeln.
  4. Die Einwanderungspolitik der USA sichert sich intellektuelle Ressourcen aus anderen Ländern.
  5. Unternehmen lassen Innovationen außerhalb ihrer F&E Silos entwickeln ( Co Creation, etwa: P&G)
  6. Deutschland outsourced  seine Kernenergiewirtschaft nach Frankreich aus.
  7. Deutschland läßt ihre Natur vom „Fracking“ unbelastet. Wir holen uns unsere Energie aus Russland (Gas) und dem Nahen Osten (Öl)
  8. Deutschland konzentriet sich auf seine „Ingenieurkunst“. Andere (Billiglohn) Länder werden als „verlängerte Werkbank“kontrahiert.
  9. Die westlichen Länder ersetzen das kleine Wachstum der Realwirtschaft durch ein Wachstum, das an den Kapitalmärkten virtuell dazu gekauft wird ( Gabor Steingart, Handeslblatt)

In der #Zeit las ich neulich einen spannenden Artikel, der die Überschrift trug: Prof. Dr.med. Zufall. Martina Keller hatte Zufallsenddeckungen in der Medizin recherchiert. Toll zu lesen!

Diese Form von Zufalssentdeckunegn nennt man Serendipität.

Besonders regten mich zwei Aussagen an, die mir in meinen Berufsalltag häufig begegnen:

„Man weiss nicht genau, was man nicht weiss“

Zufall nutzt nur dem, der darauf vorbereitet ist.

Der CEO Dr. Zufall gibt es natürlich auch in der ökonomischen Welt.

Ein Beispiel:

1981 hatten die Researcher Frost&Sullivan einen unbekannten, neuen Markt in der Größen von 2 Mrd. $ enddeckt. mein Geschäftsführer von Kimberly Clark Corp. beauftragte mich, diesen Markt unter die Lupe zu nehmen.

Die Researcher nannten den Markt „Incontinenz“. Die ersten Firmen, die sich damit beschäftigen waren Hersteller von Babywindeln i.e. Procter, Kimberly, Vereinigte Papierwerke Schickedanz. Alle dachten: wir machen die Babywindeln einfach größer, fertig.

Meine Analyse zeigte schnell, dass der Markt (die Nachfrage) längst ihre Angebot gefunden hatte: im Sortiment der Firmen selbst! Die Gatekeeper der Incontinmenten wollten ihre Eltern nicht in die „Windel stecken“ (“ diapering“).

Vielmehr benutzen die Käufer existierende Frauenhygienprodukte in einem anderen Anwendungsgebiet.

Das Markpotential des umentdeckten Marktes halbierte sich innerhalb von 2 Wochen.

Mein Management war schwer zu überzeugen!

Viel später las ich ein Zitat von Peter #Drucker. : ihr glaubt doch nicht, dass die Verbarcuer mit euren produkten das machen, was ihr denkt!

 

Eine schöne Liste mit anderen Serendipitäten finden man unter www.nebelbank.de/irrtuemer.html

In der Januar-Ausgabe von „ADG aktuell“ hat der Autor im ersten Teil u.a. definiert, was blaue und rote Märkte kennzeichnen. Nun geht er intensiv darauf ein, was Genossenschaftsbanken jetzt tun können, um neue Märkte zu erobern und sich von den gedanklichen Fesseln der roten Märkte zu befreien.

Natürlich halten sich die Genossenschaftsbanken an die Spielregeln der Branche. Man kann sich aber auch fragen, wie diese neue Spielregeln finden: Wo finden die Genossenschaftsbanken beispielsweise neue Geschäftsmodelle, die außerhalb ihrer Branche erfolgreich sind?
Wie wäre es, wenn sie ihr Branchenverständnis überwinden? Wie sähe die strategische Sicht aus, wenn sie, wie es der Markenkern vorschreibt, sich im „Markt der Selbsthilfe“ befinden? Welche Nutzenerwartungen herrschen dort? Mit welchem neuen Nutzenaspekten können sie ihr Kerngeschäft anreichern und das „rote Wettbewerbsspielfeld“, welches die Marge erodieren lässt, verlassen? Welchen Nutzen finden die Banken in der genossenschaftlichen FinanzGruppe, wenn sie sich die Vielfalt der existierenden Kooperativen ansehen?

 

Aus 30 Millionen genossenschaftlichen Kunden 30 Millionen Mitglieder machen!

Allein 450 Energiegenossenschaften sind mittlerweile entstanden. Insgesamt sind seit 2002 1500 neue Kooperative entstanden. Ein reiches Feld, um Nutzen zu identifizieren, welches das aktuelle Nutzenprofil einer Bank mit starkem Einlagegeschäft in den Köpfen der Mitglieder und Nicht-Mitglieder, Kunden und Nicht-Kunden verändert. Wäre es nicht lohnenswert, aus 30 Millionen genossenschaftlichen Kunden auch 30 Millionen Mitglieder zu machen und damit die Anzahl der Mitglieder von derzeit 17 Millionen drastisch zu erhöhen? Welche neuen Angebote schafft dies?

 

Der zweite Suchpfad beschäftigt sich mit den strategischen Gruppen, die die Branche kennzeichnen. Strategische Gruppen nennen wir Teilmengen von Unternehmen, die in etwa homogene Strategieprofile zeigen. Die Aufzählung dieser Gruppen geht uns leicht von der Hand: Geschäftsbanken, Genossenschaftsbanken, Sparkassen, Online-Banken, Banken der Autokonzerne, Großbanken, traditionell inhabergeführte Institute, freie Vermögensverwalter, Schattenbanken, ethische Banken, Corporate Funding Associations, Equity Partner und schließlich Infrastrukturbanken. Sicher ist die Liste nicht vollständig…

 

Sie reicht jedoch aus, um sich vorstellen zu können, welch unterschiedlichster Nutzen durch die strategischen Gruppen angesprochen wird. Ziel muss es sein, solche Nutzenaspekte zu finden, die in der strategischen Gruppe noch nicht angeboten werden.

Die Ethikbank mit dem dunkelgrünen Investmentfond (Demokratische Bank in Österreich mit 1500 Mitgliedern) weist in die Richtung. Dasselbe gilt für die Einführung von Private Banking bei 200 Genossenschaftsbanken über ein Angebot der DZ Privatbank.

 

Die drei Rollen in einem Kaufvorgang

Der dritte Suchpfad lotet die Möglichkeit aus, neue Möglichkeiten zu kreieren, indem die Käufergruppen betrachtet werden. Zunächst beobachten wir, dass es drei unterschiedliche Rollen in einem Kaufvorgang gibt: Es gibt den Nutzer bzw. Anwender einer Leistung. Es gibt den Käufer, der nicht immer mit dem Nutzer identisch ist. Und schließlich den Beeinflusser. In der Regel hat sich eine Branche auf eine der drei Rollen fokussiert. Verschreibungspflichtige Medikamente werden beispielsweise über den Pharmavertreter an den Empfehler, den Arzt, verkauft. Der Nutzer ist der Patient. Käufer sind die Krankenversicherer (und bei Zuzahlung auch der Nutzer).

 

Auf die Bankenwelt übertragen heißt dies: Der Beeinflusser etwa ist der Berater (provisions- oder honorargesteuert) oder die Ratingagentur. Der Käufer ist der Bankkunde, der etwa für die nächste Generation, ein Portfolio anlegt. Ein Mitglied, das gleichzeitig Kunde ist, hat natürlich eine andere Nutzenanforderung als ein Kunde, der lediglich die Standardleistung „Girokonto“ bei den Genossenschaftsbanken kauft.

 

Ein spannender Beeinflusser ist natürlich auch der Bankenregulierer, der etwa den Regulierungsaufwand auf mittelständische Institute anwendet, deren Eigenkapital jedoch deutlich geringer belastet ist.

 

Jede dieser Rollen hat ihr eigenes Nutzenerwartungsprofil. Die Frage, die hier im dritten Suchpfad untersucht wird, lautet: Lohnt es sich, den Fokus der Branche zu verändern und eine andere Rolle ins Zentrum der Aufmerksamkeit zu lenken?

 

Ein Beispiel: Die Kundenstruktur der Genossenschaftsbanken ist überaltert. Ab Mitte 70 sinkt die Bereitschaft der „Unruheständler“ (Vgl. ADG-Newsletter Oktober 2012, Interview mit Heinz Angermair, GeNe GmbH), sich mit ihrem Vermögen zu beschäftigen. Der Kontakt zu den Erben, den Nutzern, fehlt aber. Zudem zeigt die nachfolgende Generation andere Verhaltensweisen in Finanzangelegenheiten. Das schreit ja förmlich danach, den Fokus vom jetzigen „Unruheständler“ auf die Erben zu verschieben.

 

Demografie: Hohes Potenzial liegt brach

Mit welchem Nutzenbündel ist das zu erreichen? Es geht um große Summen: Das vererbte Vermögen soll 2,6 Milliarden Euro betragen, die Hälfte davon ist Geld. Das Vermögen der genossenschaftlichen Bankkunden beträgt 200 Milliarden Euro und liegt nicht bei den Genossenschaftsbanken.

 

Der vierte Pfad beschäftigt sich mit dem Umfang und der Veränderung des Produkt- und Leistungsangebotes, die eine deutliche Nutzensteigerung und eine Verringerung des Wettbewerbsdruckes bewirkt. Hier haben die Genossenschaftsbanken schon einiges abgearbeitet. Die Fondgesellschaft Union Investment ergänzt das Angebot der Filialen vor Ort. Baufinanzierungen können angeboten werden mit Hilfe der Bausparkasse Schwäbisch Hall. Konsumentenkredite können auch über „Easy Credit“ (TeamBank Nürnberg) abgedeckt werden. Die DZ Equity Partner unterstützt die Banken bei der Finanzierung des Geschäftsmodells. Schließlich bietet die DZ Privatbank „Wealth Management“ an.

 

Ist damit die Frage beantwortet, ob die Genossenschaftsbanken diesen Suchpfad vollständig abgesucht haben? Eher nicht! Was ist mit Angeboten, die „mit Werten Bewusstsein schaffen können“, wie es Sarah Wiener formuliert hat? Wie wird die Verbindung zwischen genossenschaftlicher Sicherheit und Privatbankleistungen kreativ weiterentwickelt? Haben die Banken alle Nutzenerwartungen identifiziert, die Mitglieder und Kunden hegen, damit das, „was sie antreibt, auch zum Erfolg kommt“?
Haben sie die ganzheitliche Generationsberatung schon ausgereizt? Haben sie alle Mittelständler mit dem geeigneten Angebot erreicht, ihren „Notfallkoffer“ (Testament, Dokumentenmappe, Passwörter, Vollmachten) vorzubereiten? Sind die Banken mit einem guten Angebot im Markt, das den Wachstumstrend der Genossenschaften, der auf unterschiedlichen Feldern fußt, unterstützt? Haben sie ihre regionale Orientierung konsequent im Angebot umgesetzt? Gibt es Leistungen, die die Mitgliedschaft in der Genossenschaft noch attraktiver macht („Membership Value“ statt „Shareholder Value“)?

 

Funktionaler versus emotionaler Nutzen

Der fünfte Suchpfad, der Ideen für „Blaue Märkte“ liefern kann, ist die funktionale bzw. emotionale Ausrichtung einer Branche. Hier geht es darum, ob ein Branchenschwerpunkt eher mit funktionalem oder mit eher emotionalem Nutzen arbeitet. Die Idee des Suchpfades ist es wiederum, Branchenregeln gezielt zu überwinden, indem man  etwa derzeit genutzte funktionale  Elemente durch emotionale ersetzt – und vice versa.

 

Die Bankenbranche, die gerade im Einlagengeschäft unter subventionierten Angeboten zur Neukundengewinnung leidet, kennt diesen Aspekt bestens: Ein guter Zins (funktional) und eine stabile Sicherheit der Einlage (emotional: geringeres Risiko und Sicherheit) charakterisieren gut die unterschiedlichen Nachfrageprofile der Kunden.
Auch lassen sich im Markt häufig die Pole „individualisierte“ (Spaß und Image) und „standardisierte“ Leistungen (rationale Ausrichtung) finden. Die Genossenschaftsbanken spielen einmal mehr die Karte der emotionalen Ausrichtung: Werte für Mitglieder schaffen, regional orientiert und bodenständig, risikoarm und stabil. Gleichzeitig steht der Markenkern aber auch für funktionale Nutzenaspekte: An der Realwirtschaft orientiert, gute Laufzeiten von Krediten, gepaart mit angenehmen Tilgungsraten für den Mittelstand.

 

Emotionale Nutzenhinweise aus dem Werteindex

Der Werteindex 2012 gibt deutliche Hinweise, welche emotionalen Nutzendimensionen wichtig sein könnten. Die wichtigsten drei aus einer Liste von 10 sind Freiheit, Familie und Gesundheit. Wie sieht das Angebot der Genossenschaftsbanken aus, das die Emotionen, vor allem die der Mitglieder, bedient? Wie sieht  ein Angebot aus, das 60 Prozent der privaten Kunden, die Nachhaltigkeit schätzen, entgegenkommt?
Wie kann das Wertesystem der Genossenschaftsbanken, das ökologische, ökonomische, soziale und moralisch-ethische Elemente umfasst, funktional gestaltet werden? Wie lässt sich die emotionale Verankerung in einer Region in funktionalen Nutzen übersetzen? Wie lässt sich Solidität der Genossenschaftsbanken in funktionale Nutzen für (Nicht)-Mitglieder und (Nicht)-Kunden übertragen? Wie können die Banken schließlich Beratung und Vertrieb so aufstellen, dass die Berater fachliche und methodische Kompetenz (funktional) mit Empathie in einer Weise koppeln, die vom Wettbewerb schwer kopierbar ist?

 

ADG-Think-Tank: Leistungen müssen in komplexer Welt überschaubar bleiben!

Der letzte und sechste Pfad analysiert, welche Nutzendimensionen stabile und belastbare Trends für Nachfrageinnovationen anbieten. Der Think-Tank-Prozess der ADG hat einen wichtigen Trend identifiziert: Leistungen müssen auch in einer komplexen Welt überschaubar bleiben. Wie sieht die Antwort der Genossenschaftsbanken auf diese Herausforderung aus? Wie erhöhen sie den Kundennutzen, indem sie die Komplexität  (Beratung und IT) energisch verringern? Wie verhindern sie, dass juristisch motivierte Produktentwicklung und -kommunikation die Kundenerwartung „Einfachheit“ massiv enttäuschen?
Wie lassen sich aus dem demografischen Wandel bei den Kunden (Vgl. „Generation Gold“, Heinz Angermair, GeNe GmbH) und der Tatsache, dass 58 Prozent der Kunden noch keine Beratung hinsichtlich ihrer Altersvorsorge in Anspruch genommen haben, neue Nutzenformen filtern? Wie schaffen es die Banken, ihren Markenkern mit gleicher Wertigkeit in den Filialen, aber auch in der Onlinewelt erleben zu lassen?

 

Die letzten Zeilen haben gezeigt, wie vielfältig die Ansätze sind, nicht nur das Angebot (Angebotsinnovation) weiter zu entwickeln, sondern zusätzlich auch mit einer anderen Ansprache der Nachfrage (Nutzeninnovation) bei gleichzeitiger Senkung der Kosten für Mitglieder und Genossenschaftsbanken „blaue Märkte“ zu entdecken.

 

Diese Nachfrageinnovation ist der Generalschlüssel der „Blauen Ozean Strategie“. (Nicht)-Kunden und (Nicht)-Mitglieder lassen sich in drei Klassen einteilen: Die erste Gruppe kennt das Nutzenprofil von Genossenschaftsbanken und findet es passend. Die Kundenbeziehung existiert zum Beispiel für Standardleistungen einer Bank.
Die zweite Klasse kennt (oder glaubt es zu kennen) das Nutzenprofil von Genossenschaftsbanken für Geschäfts – und Privatkunden. Diese Gruppe hat sich aber, teilweise oder vollständig für eine andere strategische Gruppe entschieden, z.B. die Sparkassen. Und schließlich die dritte Klasse, die das Nutzenprofil von Genossenschaftsbanken noch gar nicht kennt und sich ohne diese Kenntnis für die Zusammenarbeit mit einer anderen strategischen Gruppe entschieden hat.

 

Ein paar Zahlen: Die Genossenschaftsbanken haben 30 Millionen Kunden, jedoch nur 17 Millionen Mitglieder. Die Genossenschaftsbanken sind beim Kreditgeschäft die Nummer zwei nach den Sparkassen. Der Marktanteil beträgt 13 Prozent. Das ist prima. Jedoch der Nichtkundenanteil liegt bei 87 Prozent.

 

Die Genossenschaftsbanken haben eine überalterte Kundenstruktur. Die nächste Generation der Erben und Firmennachfolger sind häufig in der Klasse drei zu finden und sind wenig affin zu den Genossenschaftsbanken, so wird vermutet.

 

Das Vermögen der Kunden von Genossenschaftsbanken in Höhe von 200 Milliarden Euro liegt bei anderen strategischen Gruppen? Warum beträgt das Ziel lediglich gut 10 Prozent dieses Vermögens dieser Nichtvermögenskunden in die strategische Gruppe der Genossenschaftsbanken zu lenken (Veröffentlichung der DZ Privatbank)? Wie müsste die Nutzeninnovation aussehen, damit die Hälfte dieses Vermögens in die Genossenschaftsbanken gelenkt werden kann?

 

Starten Sie den Lackmustest! Haben Sie eine „blaue“ Geschäftsidee?

Als Abschluss des Parforcerittes durch die spannende Welt der „Blauen Ozean Strategie“ wollen wir ein einfaches Werkzeug vorstellen, mit dem ein schneller Lackmustest durchgeführt werden kann. Mit diesem erkennen Sie, ob Sie eine „blaue Geschäftsidee“ vor sich haben.

 

Nutzeninnovation Testfrage eins:  Spricht die Geschäftsidee eine Nutzenkategorie an, die in der Branche üblicherweise nicht angeboten wird?

 

Kostenreduzierung Testfrage zwei: Enthält die Geschäftsidee klare Aussagen, in welchen Bereichen beim Mitglied/Kunden (Produktivität, Einfachheit, Risiko, Genossenschaftskern Nachhaltigkeit etc.)  und bei der Bank (IT-Kosten, Kosten für Experten, Fixkostenreduzierung durch Volumensteigerungen und Steigerung der Mitglieder) Einsparungen erfolgen?

 

Sollte die Idee diese beiden Hürden genommen haben, lohnt es sich, die Geschäftsidee weiter zu verfolgen. Dazu gehört, dass existierende Nutzenelemente auf die Möglichkeit überprüft werden, ob sie noch deutlicher gestaltet werden können. Es gehört aber auch dazu, die Niveaus des Angebotes zu senken, wenn die angesprochene Nutzeninnovation dafür Luft geschaffen hat.

 

Bei dem Entdecken der „Blauen Ozeane“ hilft der schöne Satz von Franz Kafka:

„Wege, die in die Zukunft führen, liegen nie als Wege vor uns.

Sie werden zu Wegen erst dadurch, dass man sie geht.“

 

Die Ökonomin Shoshana Zuboff hat in der FAS ein paar interessante Thesen zu der Notwendigikeit vorgetragen , die globale Zivilisation durch einen neuen sozialen Entwurf zu ergänzen.
Ihre Thesen lesen sich als starke Begründung für Ansätze wie Nutzeninnovation („value Innovation“) und „Co Creation“

Ökonomie beginne mit unserem Verlangen, das Leben so zu führen, wie wir es wünschen. Sie nennt das die Phänomenlogie des menschlichen Verlangens.
Unser momentaner sozialer Entwurf sei pefekt auf die Erfordernisse der Massenproduktion ausgerichtet.
Die fundamentale Natur des ökonomischen Wertes wandele sich jedoch.

Hätten früher die Ware einen inneren Wert an sich gehabt, so wandere dieser Wert heute in die Erfahrung des Individuums. Ein Wert enstehe also nur, wenn das Verlangen des Individuums erkannt und erfüllt werde.
Werde ständig von Innovation gesprochen, so sei das ein sicheres Zeichen für den Untergang.
Innovation reiche nicht (Systemreparatur). Es müsse zu Mutationen kommen.
Das Geschäft gehe draußen vom Nutzer aus, nicht drinnen von der Firma.

Es fände eine Inversion der Geschäftsperspektive statt.
Ein verborgener ökonomischer Wert werde als individueller Wert im individuellen Raum realisiert.
Ökonomischer Wert sei in jedem Idividum verborgen.Wir seien bereit für Dinge zu bezahlen, die mir helfen, ein effektives Leben zu führen.

Das Verständnis des Verlangen des Individums gelingt nur, wenn das Individum dem Anbieter vertraue und ihn in „sein Raum“ lasse.

 

Shoshana Zuboff

Charles Edward Wilson Professor of Business Administration, Retired

Shoshana Zuboff is the Charles Edward Wilson Professor of Business Administration at the Harvard Business School (retired), where she joined the faculty in 1981.  One of the first tenured women at the Harvard Business School and the youngest woman to receive an endowed chair, she earned her Ph.D. in social psychology from Harvard University and her B.A. in philosophy from the University of Chicago. She has been a featured columnist for BusinessWeek.com and for Fast Company Magazine.

„Rote Ozeane“ sind gesättigte Märkte, die durch hohen Konkurrenzdruck mit Wettbewerbern, welche alle die gleichen Produkte anbieten, charakterisiert sind. „Blaue Ozeane“ hingegen werden als unberührte Märkte verstanden, die wenig bis gar keinen Wettbewerb aufweisen.
Wie Genossenschaftsbanken jetzt den Schalter umlegen können, erklärt Ihnen der ( Akademie Deutscher Genossenschaften) ADG-Dozent Hans Jürgen Ruhland in seinem Beitrag.

„Der Kunde im Bankgeschäft ist verteilt und der Wettbewerb entsprechend hart“, hat Professor Dr. Klaus Fleischer von der Fakultät Betriebswirtschaft der Hochschule München mal gesagt. BVR-Präsident Uwe Fröhlich konkretisiert die derzeitigen Herausforderungen: Sinkende Strukturbeiträge, ein eintrübender Wirtschaftsausblick, die Veränderung der Kundenwünsche, ein verschärfter Wettbewerb, steigende regulatorische Anforderungen, der Margenrückgang auf der Passivseite und Kostennachteile, die die Dezentralität mit sich bringt, beschäftigen die deutschen Kreditinstitute enorm.

Mit einer gelebten Kostenkultur und Qualität in Beratung, Vertrieb, Service und Produktion müsse diesen Herausforderungen begegnet werden. Solche Marktcharakterisierung nennen die beiden Professoren von einer der weltweit größten und renommiertesten Business Schools, INSEAD (Institut Européen d‘ Administration des Affaires, Paris), Renée Mauborgne und Chan Kim, einen „roten Ozean“. Rote Ozeane (= blutiger Kampf) kennzeichnen sich durch Margenschwindsucht und beinharten Verdrängungswettbewerb.
Man gewinnt, was der andere verliert
Andererseits zeigen die Vergangenheit und die Gegenwart, dass neben den „roten Märkten“ auch immer „blaue Märkte“ entstehen und existieren. Während erstere in den Überzeugungen der Militärstrategie fußt, die sich in den Worten wie etwa Chief Executive Officer (CEO) und Headquarter offenbart. Es geht schlicht darum, den Gegner (Wettbewerber) nieder zu kämpfen und das begrenzte und endliche Territorium (Markt) zu den eigenen Gunsten neu aufzuteilen. Man gewinnt, was der andere verliert. Exakt diese „rote Strategieschule“ manifestiert sich in den Eingangszitaten über die Branche der Banken.
Die Fakten in den zahlreichen Märkten, die untersucht wurden, zeigen jedoch deutlich auf, dass etliche Märkte eben nicht konstant, sondern „blau“ sind: „Blau“ sind Märkte, die ohne Konkurrenz sind und damit ein profitables Auskommen ermöglichen. Eine Reduzierung auf die „strategische Logik eines Territorialkrieges“ verschenkt deshalb Chancen, die eine strategische, „blaue“ Logik, bietet.
Blue-Ocean-Strategie als Bestseller
In zahlreichen Artikeln und in dem Geschäftsbuchbestseller „Der Blaue Ozean als Strategie: wie man neue Märkte schafft, wo es keine Konkurrenz gibt“, der in über 40 Sprachen übersetzt wurde, haben die Autoren die Vorgehensweisen dargestellt, die die Kreation „blauer Märkte“ ermöglicht.
Im Folgenden werden wir als „Amuse-Gueule“ folgende illustrative Beispiele aus dem „blauen Strategiewerkzeugkasten“ erläutern:
• „Blaues“ Strategieverständnis
• Überwinden von Markt- und Branchengrenzen
• Nachfrageinnovation
• Blauer Lackmustest für „blaue Innovationen“

Der Wissenschaftler Michael Porter legte in den 80er-Jahren des vergangenen Jahrhunderts seine Forschungen zum Thema „Wettbewerbsstrategie“ vor. Etwas vereinfachend lautet seine These: Jedem Markt ist ein Profitpotential zugeordnet, das sich durch die Wirkung von fünf Kräften erklärt: Macht der Nachfrager und Anbieter, Neueintritte von Wettbewerbern, Substitution und die Aggressivität der momentanen Wettbewerber. Ist ein Unternehmen in einem solchen Markt oder entscheidet es sich für einen Markteintritt, so hat es zwei Strategieoptionen: Differenzierung oder Kostenführerschaft.
BVR-Präsident Uwe Fröhlich widerspricht „roter“ Strategie
Übersetzen wir dieses „rote“ Strategieverständnis für die Genossenschaftsbanken: Der Wettbewerb um die Einlagen ist hart („Margendruck auf der Passivseite“). Die Kosten werden durch Aufsichtsregeln und die Nachteile der Dezentralität nach oben getrieben. Die Eigenkapitalrenditen werden damit sinken. Das Lehrbuch der Wettbewerbsstrategie schlägt nun zwei Strategievarianten vor: entweder Differenzierung (Premiumleistung bei hohen Kosten/hohem Preis) oder Kostenführerschaft (aggressiver Preis für Standardleistungen).

Uwe Fröhlich widerspricht dem Rat der „roten“ Strategen: Vielmehr meint er, dass Kosten nach unten gehen müssten und dass gleichzeitig die Qualität von Beratung, Vertrieb, Service und Produktion steigen. Genau das empfiehlt die „blaue“ Strategie. Nutzensteigerungen für die Mitglieder und Kunden sind bei deutlich geringeren Kosten möglich.
Ein Beispiel, das die Boston Consulting Group neulich vorstellte: Eine Bank reduziert ihre 14 Sparanlageprodukte auf vier. Die IT-Kosten sinken deutlich. Die Beratung an der Front verbessert sich spürbar, weil die Berater die wenigen Produkte besser erklären können. Der Kunde schätzt die Vereinfachung als Zusatznutzen (keine „Qual der Wahl“) und fühlt sich besser beraten. Der Nutzen steigt und gleichzeitig sinken die Kosten. Das ist eine „blaue“ Strategie.
Fesseln ablegen und strategische Grenzen überschreiten!
Das zweite wichtige Vehikel, mit dem sich Märkte ohne Konkurrenz systematisch finden lassen, heißt Überwinden von Markt- und Branchengrenzen. Wir werden exemplarisch ein paar Gedanken zu jedem der sechs Suchpfade vorstellen.
Die Idee der Vorgehensweise ist es, sich vom Wettbewerb innerhalb eines Suchfeldes zu verabschieden, die Fesseln abzulegen zu Gunsten einer grenzüberschreitenden Gestaltung. Folgende strategische Bausteine werden betrachtet:

1. Branche
2. Strategische Gruppen
3. Käufergruppen
4. Umfang des Produkt- und Leistungsangebotes
5. Funktionale bzw. emotionale Ausrichtung der Branche
6. Zeit und Trend

A member of my business community, Francis Gouillart, published jointly with his co author Venkat Ramaswamy this month a book by the titel „The Power of Co -Creation“.

I liked the stuff they wrote but soon I found myself confronted with the challenge to understand the newness of their thoughts. The challenge pushed me back into my library to do the „newness test“

I did put all my books on my desk which are related to innovation.

They counted by the 100s.

All of them claimed to add knowledge to the innovation demain.

Some did.

I then made a tough but well (I do hope) educated decision.

I picked nine of the key authors who added newness to the topic of innovation.

My guess.

They will be my benchmark to make the newness test for book.

The first important thought was spelled out by Joe S. Bain in 1956.

For him innovation was initiated outside of the market structure and thus outside the enterprise.

A change in basic economic conditions and technological breakthroughs forces change on the market structure. Structure-conduct-performance was the mantra for the believers.

Joseph A. Schumpeter challenged this point of view. As early as 1942 he suggested that changes of an industry landscape can come from within the system. He named as the main source of innovation a „creative entrepreneur“. How this would work, he let to our own imagination.

Up until then academics had introduce the notion of exogenous and endogenous innovation.

Peter Drucker shed some light into the black box of a „creative entrepreneur“ (Discipline of Innovation).

1985 he suggested instead of trusting the myth of a „creative entrepreneur“ to apply a systematic practice of innovation. It would purposefully search for innovation opportunites within and outside the enterprise.

In the same year Michael E. Porter pushed the Bain view ahead. He claimed to have found the „structural determinants“ which shape three generic strategies. Again: structure vs. entrepreneur.

This school of thought shaped the agenda of managers quite significantly. It was all around the „conduct“ or „competitive strategy“ and with that the core competence concept of C.K. Prahalad and Gary Hamel (1990). With some distance one realizes that the fokus was pretty much on the supply side of the equation.

Interestingly enough in 1986 two researchers pushed the endogenous growth back on the agenda. Paul M. Romer published „Origins of Endogenous Growth“ and Eric van Hippel published his research on „The Sources of Innovation“.

Romer separated theoreatically the recipe for innovation from the lone entrepreneur. Thus supporting what Drucker had suggested in the same year from a practical point of view.

Van Hippel went down this route and introduced many sources of innovation one of which is the enterprise. He introduced also the user as a source of innovation.

In 1994 C.K. Prahalad and V. Ramaswami generalised van Hippels concept and named it Co-Creation. They introduced two new thoughts
First: Innovation is more about value than abaout a product or services.

Second: Value is a joint creation of partners in the value chain. Value creator is not the enterprise. Value creation takes place
when a buyer and user experience the features of a product or service.

1999 Chan Kim and Renee Mauborgne built on the idea that value is the key to innovation. They pushed ahead two thoughts.

Let us move from the focus on the supply side, which is in access anyway, to the demand side of the equation.

Innovation should take place on the demand side. We should systematically explore value expectations of the non customers.
Their format is well known under the brand „Blue Ocean Strategy“ and has pulled a lot of pretty successful strategic moves till then.

Back to the new book on Co Creation:

The „heros“ on which the ideas stand are Schumpeter, Drucker ,Romer and van Hippel.

What is new though is a much more sofisticated view on how value is created. The introduction of an experience environment in which the value creation takes place pushed the value innovation concept ahead.

They suggest rightly so that innovation has not only transient from the enterprise to the user but also from features to experience in which value is being created.

Cut a long strory short.

The book advances our thinking about innovation.

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